Une direction reçoit une proposition technologique, financière ou de processus. La présentation est extensive, les arguments semblent solides et, au final, il ne reste pratiquement qu’une seule alternative sur la table. Formellement, c’est la direction qui prend la décision. En pratique, la trajectoire avait déjà été définie auparavant par ceux qui maîtrisaient l’information technique.
Ce type de situation peut se produire dans des organisations complexes, en particulier lorsque les décisions dépendent de plus en plus d’experts en technologie, données, finances, opérations ou automatisation. Le problème ne réside pas dans le fait que ces domaines possèdent une connaissance supérieure sur certains sujets, mais dans le fait que la spécialisation finisse par remplacer la discussion stratégique.
Juan Antonio Rozas, directeur associé de Trust Consulting, avertit que ce déplacement survient moins par une intention des spécialistes de prendre le contrôle que par l’absence d’une direction suffisamment claire de la part de la haute direction.
« La plupart du temps, cela n’arrive pas parce que les spécialistes cherchent à prendre le contrôle. Cela se produit parce qu’il existe un vide. Lorsque la direction ne définit pas vers où elle se dirige, les décisions se concentrent naturellement sur ceux qui ont la plus grande connaissance technique sur certains sujets », explique-t-il.
Lorsque la stratégie devient subordonnée à l’opération
Une décision techniquement correcte n’est pas nécessairement la meilleure décision pour une entreprise. Elle peut être viable d’un point de vue opérationnel, mais ne pas répondre à ses priorités commerciales, financières ou de croissance.
Le risque apparaît lorsque les possibilités techniques commencent à définir les objectifs, au lieu de l’inverse : que l’organisation établisse d’abord ce qu’elle cherche à obtenir, puis détermine quels outils elle a besoin pour y parvenir.
« La connaissance technique est indispensable, mais elle ne remplace pas le rôle du leadership. L’expert doit fournir des informations et des recommandations ; la direction doit définir le but, les priorités et les critères de décision », soutient Rozas.
Cela prend une importance particulière avec l’expansion de l’intelligence artificielle, de l’automatisation et des outils d’analyse de données. À mesure que les solutions deviennent plus sophistiquées, les dirigeants n’ont pas nécessairement besoin de maîtriser chaque technologie, mais ils doivent comprendre leurs implications pour pouvoir questionner, comparer les alternatives et décider.
Trois signes qu’une entreprise peut perdre le contrôle stratégique
Il existe certaines situations qui peuvent révéler que la prise de décision a commencé à se déplacer de la direction vers les domaines spécialisés.
1. Personne ne peut expliquer clairement vers où se dirige l’entreprise. Si les priorités stratégiques changent selon le département qui les explique ou s’il est difficile de résumer les objectifs de l’organisation, différentes unités peuvent commencer à prendre des décisions avec leurs propres critères.
2. Une décision stratégique présentée comme la seule option technique possible. Lorsqu'une proposition parvient à la direction générale pratiquement bouclée, sans alternatives ni discussion sur son impact sur l'entreprise, la direction risque de se contenter de valider une décision déjà prise.
3. Les responsables de la décision ne comprennent pas les informations qu'ils reçoivent. Une présentation remplie d'indicateurs, de termes techniques ou de modèles complexes peut contenir des informations précieuses, mais si ceux qui doivent l'approuver ne peuvent pas la traduire en conséquences concrètes pour l'entreprise, leur capacité à l'évaluer diminue.
Cela ne signifie pas que les gestionnaires doivent devenir des spécialistes de tous les domaines. Le défi consiste à exiger que les informations soient accompagnées d'impacts, de risques, de coûts, d'alternatives et de liens avec les objectifs de l'entreprise.
Déléguer le savoir ne signifie pas déléguer le cap
Dans les organisations dotées d'équipes hautement spécialisées, la délégation fait partie de la gestion quotidienne. Mais il existe une différence entre déléguer l'exécution d'une décision et céder la définition des priorités qui orientent toute l'organisation.
Pour Rozas, le problème apparaît souvent de manière progressive. « Abdiquer son leadership est rarement une décision consciente. Cela se produit généralement lorsqu'on délègue l'indéléguable ou qu'on confond l'expertise technique avec l'autorité de définir le cap de l'organisation », souligne-t-il.
L'expert résume le rôle de la direction dans une tâche moins liée à la connaissance de tous les détails techniques et plus liée au maintien du but de l'entreprise au cœur des décisions.
« La tâche du leader n'est pas d'en savoir plus que ses spécialistes, mais d'avoir une clarté sur l'existence de l'organisation et vers où elle doit avancer », conclut-il.