La plupart des employés d'OpenAI et son principal investisseur, Microsoft , ont indiqué qu'ils préféreraient travailler avec Altman plutôt qu'avec une version d' OpenAI sans lui. Dire que son poste de nouveau PDG est assuré serait un euphémisme.
Le secteur technologique n’est pas étranger aux PDG et superstars indispensables dont le génie, la vision et l’attrait magnétique semblent incarner tout ce qui rend leur entreprise spéciale. Il n’est pas non plus étranger au drame qui a tendance à suivre dans son sillage.
Cela peut aller du scandaleux à l’étrange. S'il y a une grande différence entre le drame d' OpenAI ou les pitreries d' Elon Musk à
Pourquoi cela continue à se produire?
Dans une certaine mesure, si une entreprise aspire à un succès spectaculaire, le risque d’un échec spectaculaire est nécessairement plus grand. Et les dirigeants brillants qui visent un changement radical rateront parfois leur cible, probablement de loin.
Mais l’échec n’est pas le problème. Le problème, c'est l'arrogance. Un leader peut être indispensable ou non pour votre entreprise. Il est difficile d'imaginer que Tesla serait devenue ce qu'elle est sans Musk , ou Apple sans Steve Jobs . Ils ont apporté quelque chose d’unique et de transformateur et ont été admirés pour cela.
Les choses tournent mal lorsque l'adulation des dirigeants leur monte à la tête et qu'ils commencent à se croire non seulement indispensables, mais aussi infaillibles.
L’idée selon laquelle le pouvoir corrompt n’est pas nouvelle, mais diverses études ont montré qu’il conduit également à un mauvais jugement, cristallise les préjugés et empêche d’écouter les autres. En effet, un pouvoir incontrôlé nous rend stupides et imprudents, comme Icare volant trop près du soleil.
L'étude « Cookie Monster Study » de 1998 du professeur de psychologie Dr Dacher Keltner est un classique du genre. Il a donné aux membres du groupe un sentiment éphémère de pouvoir avant de leur demander de partager quelques cookies.
Non seulement ils prenaient plus que leur part, mais ils montraient également des signes de « désinhibition en mangeant », mâchant la bouche ouverte devant les autres et faisant des dégâts. « Les personnes détenant le pouvoir ont tendance à se comporter comme des patients qui ont endommagé les lobes orbitofrontaux du cerveau », écrivit plus tard Keltner.
De vrais leaders superstars et l’antidote à l’arrogance
Il existe un chemin bien tracé qui mène de l’éclat au succès, au pouvoir, à l’arrogance et finalement au désastre. Même les dirigeants les plus intelligents courent le risque de s’engager dans cette voie, mais ils ne sont pas obligés de le faire.
En fait, les PDG les plus performants partagent consciemment le pouvoir plutôt que de l’accumuler. Ils savent que, aussi brillants soient-ils, ils n’ont pas toutes les réponses et qu’ils auront plus souvent raison si d’autres les défient.
Rares sont ceux qui le savent mieux qu'Ann Hiatt , ancienne assistante exécutive de Jeff Bezos chez Amazon et plus tard chef de cabinet de Marissa Meyer puis d'Eric Schmidt chez Google .
«Je pense que ces grands PDG sont mal compris quand on ne voit que la version glorifiée sur la couverture de Fortune», m'a dit un jour Hiatt. « Sans aucun doute, sa confiance et sa vision sont inégalées. Mais ils réfléchissent aussi beaucoup à la manière d’aider les autres à bien réfléchir. Et c’est sans aucun doute la raison pour laquelle ils ont connu un tel succès.
L’idée d’ Amazon Prime n’est pas venue initialement de Jeff Bezos, mais d’un employé de base. Steve Jobs n'a pas inventé l' iPhone . En fait, il n'était pas du tout enthousiasmé par le marché mobile, jusqu'à ce qu'il soit convaincu par des collègues qui pensaient différemment.
Et sans la fameuse aversion de Warren Buffett pour la technologie, Berkshire Hathaway n'aurait probablement jamais acheté d'actions Apple. L’un de ses lieutenants nouvellement embauchés a fait le pari en 2016, convainquant Buffett qu’Apple est autant une entreprise de biens de consommation de luxe qu’une entreprise technologique. Cette décision s'est avérée être l'un des investissements les plus réussis de Berkshire Hathaway à ce jour.
Dans chaque cas, le dirigeant a entrepris de créer une entreprise qui soit plus qu'eux-mêmes, où la réflexion sur la qualité pourrait se produire n'importe où et filtrer dans les rangs. Ce faisant, ils ont non seulement rendu leur entreprise plus intelligente, mais l’ont également protégée du risque qu’elle déraille un jour.
Chacune de ces entreprises a accompli des choses incroyables au fil des décennies et, plus révélateur encore, elles sont toujours là. Ce qu’ils partagent, ce ne sont pas seulement des dirigeants brillants et visionnaires, mais un système de leadership qui s’appuie sur et va au-delà du génie individuel.
La leçon à retenir pour les fondateurs et les PDG – même les visionnaires – est qu’être indispensable n’est pas quelque chose que l’on veut être. En fait, il s’agit d’un échec de leadership car cela crée un risque insidieux et inutile d’arrogance.
Les entreprises qui réussissent le mieux sont délibérément plus grandes que leurs dirigeants, et les véritables superstars sont celles qui investissent pour aider les autres à briller.