J’ai récemment pris un Tesla en leasing. Il était disponible avec Full Self-Driving, une fonctionnalité que j’avais également sur ma voiture précédente et que je n’avais jamais utilisée. Je ne pensais pas non plus l’activer cette fois-ci.
Mon fils Max, 22 ans, a pris les devants. Pendant le trajet d’environ une heure jusqu’à la maison, j’ai gagné en confiance. Aujourd’hui, j’estime que j’utilise la fonctionnalité dans plus de 85 % des situations de conduite.
L’accès à la technologie était résolu. Ma disposition à l’utiliser, non. L’intervention qui a changé mon comportement est venue d’une personne en qui j’ai confiance, hors du contrôle de l’entreprise.
Max n’était pas, dans cette scène, une cible recevant un message. C’était un acteur modifiant la décision d’un autre. Une classification par âge, revenus et intérêts aurait peu valu concernant son pouvoir de changer mon expérience avec la voiture.
C’est là qu’apparaît un problème pour les entreprises. La personne à laquelle elles tentent de s’adresser peut influencer autrui, produire sa propre interprétation d’une marque, organiser soutien ou rejet et altérer les conditions des affaires. L’intelligence artificielle amplifie ces capacités et réduit le temps et l’effort nécessaires pour exercer certaines d’entre elles.
Cependant, une entreprise peut intégrer les outils les plus récents et continuer à travailler avec une idée insuffisante de la personne : quelqu’un à atteindre, persuader et convertir. Le décalage apparaît lorsque s’améliore la précision avec laquelle elle identifie la cible, mais ne change pas la manière de se relationner avec l’acteur.
Le changement est un changement de pouvoir
L’explication selon laquelle les personnes ont désormais plus d’informations circule depuis des décennies. Elle reste insuffisante. L’essentiel est ce qu’elles peuvent en faire et les liens qu’elles ont construits.
La recherche distinguait déjà ces sources de pouvoir avant l’expansion actuelle de l’IA. Dans Consumer Power Evolution in the Digital Age, Lauren Labrecque et ses coauteurs ont identifié en 2013 un pouvoir basé sur la demande, l’information, les réseaux et l’action collective.
J’appelle acteur renforcé la personne considérée depuis cette capacité d’agir et ses relations. Elle peut être cliente, employée ou investisseuse, et connecter des intérêts qu’une entreprise répartit entre plusieurs départements. La traiter uniquement comme cible laisse précisément hors jeu ce qu’elle peut faire sur les affaires.
L’IA renforce cette condition. Elle aide à produire, argumenter, combiner des connaissances et exécuter des tâches avec des ressources auparavant plus difficiles à rassembler. Je propose d’appeler super-acteur renforcé cette évolution : l’acteur connecté qui intègre des capacités supplémentaires de production et d’influence et peut les exercer avec une plus grande rapidité.
L’idée est proche de celle de la superagency, développée par Reid Hoffman et Greg Beato et reprise par McKinsey pour décrire la manière dont l’IA peut étendre la capacité humaine d’agir. Super-empowered actor est la formulation que je propose pour transposer ce changement aux relations des entreprises.
Le pouvoir reste inégal. Les plateformes contrôlent la distribution et les données ; les entreprises conservent des ressources que les individus ne possèdent pas. Mais une personne dispose de davantage de moyens d’intervenir, sans pour autant devenir immunisée contre l’influence des autres.
Les preuves atteignent déjà les décisions
En décembre 2025, Nature a publié des expériences sur des conversations avec l’IA dans les contextes électoraux des États-Unis, du Canada et de la Pologne. Les chercheurs ont constaté des changements significatifs dans les préférences déclarées par les participants après avoir conversé avec un système défendant un candidat. Il s’agit de preuves sur les attitudes dans ces conditions, et non sur les votes effectifs ni sur les ventes. Cela montre que ces outils peuvent intervenir dans la formation des préférences.
Dans l’entreprise, l’expérience The Cybernetic Teammate, menée auprès de 776 professionnels de Procter & Gamble, a révélé que des individus assistés par l’IA pouvaient atteindre un niveau de performance comparable à celui d’équipes de deux personnes sans IA dans les tâches d’innovation étudiées. Les individus utilisant l’IA ont également consacré 16,4 % de temps en moins que le groupe de contrôle.
Une personne gagne en capacité et en rapidité. Pour l’entreprise, cela peut signifier un collaborateur aux propositions plus abouties ou un acteur externe disposant de plus de ressources pour contester une interprétation. Cela peut également faciliter des interventions trompeuses. La règle contre les avis falsifiés annoncée par la Federal Trade Commission en 2024 incluait explicitement ceux générés par l’IA. La crédibilité apparente peut être fabriquée.
La confiance conserve un rôle décisif. Avoir la capacité de produire un argument ne garantit pas que quelqu’un l’accepte. Max m’a influencé parce que notre relation lui conférait une crédibilité ; l’expérience ultérieure a consolidé ma disposition à utiliser la fonction.
Les travaux de Fred Davis sur l’adoption technologique et ceux de John Lee et Katrina See sur la confiance dans l’automatisation aident à comprendre cette distance entre disponibilité et usage. L’utilité perçue, la facilité et une confiance adaptée aux capacités de l’outil sont importants pour l’adoption.
La conséquence commerciale peut atteindre une autre échelle. Un working paper de chercheurs de l’université Yale a estimé en 2025 que Tesla aurait vendu entre un million et 1,26 million de véhicules supplémentaires aux États-Unis entre octobre 2022 et avril 2025 sans l’effet des activités partisanes d’Elon Musk. Il s’agit d’une estimation contrefactuelle soumise aux hypothèses des auteurs.
La question pour un conseil d’administration est concrète : quelle demande peut rester exposée lorsque le comportement public d’un dirigeant modifie ce qu’une marque représente pour ses acheteurs ? L’ingénierie du produit peut rester formidable, tandis que les raisons de le choisir changent.
Qu’attendons-nous ?
La vitesse d’adoption individuelle ne garantit pas une transformation équivalente de l’organisation. Une analyse de McKinsey publiée le 5 octobre 2026 cite une enquête dans laquelle 80 % des participants attribuaient à l’IA des améliorations de leur productivité individuelle, tandis que 37 % rapportaient un impact positif sur le résultat opérationnel, ou EBIT. Ce sont des indicateurs différents ; ils montrent que les progrès individuels ne se transforment pas automatiquement en résultats d’entreprise.
Le risque est d’accélérer la production de messages tout en conservant le même modèle pour comprendre ceux qui les reçoivent. Une personne peut changer d’avis, influencer ses collègues et mobiliser sa communauté avant que l’entreprise n’ait fini de décider quel département doit répondre.
Ce changement a également une implication pour la gestion. Une même personne peut être cliente, employée, investisseuse et voix influente dans sa communauté. Son expérience du produit affecte sa confiance dans l’entreprise ; ce qu’elle vit à l’intérieur peut transformer sa réputation à l’extérieur. Le marketing, la réputation et la culture interviennent sur ces relations connectées. Les aborder comme un système permet de comprendre comment elles s’influencent mutuellement et d’agir avec cohérence.
Dans une banque, par exemple, la promesse d’un service avec IA, l’expérience client et les incitations des employés influencent ensemble la confiance et l’adoption. Cette relation doit entrer dans la planification. Un tableau de bord qui relie les signaux de confiance, les comportements et les frictions aux résultats peut aider à ajuster les décisions avant qu’une urgence n’apparaisse.
Ce poids économique devrait leur accorder une autre place dans l’entreprise. Le marketing, la réputation et la culture devraient siéner à la table où l’on décide quel produit lancer, comment intégrer l’IA, quelle promesse faire au marché ou comment transformer l’organisation. La confiance, l’adoption et la capacité à mobiliser les personnes influencent le succès de ces paris. Leur contribution commence lorsque la décision est prise.
Le pouvoir des personnes connecte ces trois capacités dans la réalité des affaires. C’est pourquoi nous devons les aborder comme un système : comprendre comment une promesse commerciale, une expérience et un comportement interne se renforcent ou se contredisent, et décider sur cette relation. C’est là que se joue une grande partie de ce qui apparaîtra ensuite dans les résultats.
Max a changé ma relation avec une technologie que j’avais déjà à disposition. L’IA élargit désormais ce que des personnes comme lui peuvent faire grâce à leur initiative, leurs liens et leur crédibilité. C’est l’acteur auquel nous avons affaire. Et ce pouvoir est ce qui rend hard ce que nous continuons d’appeler soft.
Attendre qu’un état d’esprit antérieur produise une nouvelle connexion reviendrait à compter sur le fait que Max, à ses 22 ans, s’enthousiasme pour la conduite autonome totale et me convainque de l’utiliser après avoir lu un manuel de 400 pages, rangé dans un élégant étui en cuir placé sous le tableau de bord. Le manuel pourrait être impeccable, mais l’attente qu’il soit couronné de succès appartiendrait toujours à un monde qui n’existe plus.