«Alexander, nous voulons commencer par l'IA dans l'entreprise», me dit le propriétaire d'une grande organisation lors de notre première réunion de conseil. J'acquiesce et, pour moi-même, je commence à réaliser que je suis confronté à une autre victime de l'épidémie d'IA dans laquelle il semble obligatoire d'avoir quelque chose à voir avec l'IA, même sans avoir au préalable une articulation fondamentale avec le plan d'action. .
La question suivante est encore plus révélatrice : « Quand pensez-vous que nous pourrons avoir quelque chose ? ». Le client confond un simple outil avec une fin. Il exige de faire n'importe quoi rapidement avec le label IA, avec pour seul objectif que ce label atteigne les yeux des concurrents, des clients, des investisseurs et des salariés eux-mêmes.
À partir de ce moment-là, mes options sont limitées. Si je veux répondre aux demandes, je dois travailler isolé des équipes principales de l'organisation et créer un produit totalement latéral.
Lorsque j'ai terminé mon conseil, le produit que j'ai conçu manque de maintenance, d'intégration et de support pour devenir un misérable fichier en un rien de temps.
Il ne s’agit pas d’une histoire isolée. Il s’agit d’un exemple d’un schéma courant provoqué par la frénésie de cette révolution de l’IA qui, en raison de sa rapidité, ne permet pas une analyse minutieuse de tous ses aspects.
Mon premier antidote à cette épidémie de mise en œuvre frénétique est d’exposer le pourquoi en une seule phrase. Pourquoi une organisation doit-elle faire le pas vers l’automatisation intelligente ? Il est fort probable que la réponse réside à l’intérieur du client puisqu’il a vu la concurrence annoncer son tout nouveau service. C'est tout à fait normal. Répondre à cette question à haute voix force cette notion à renflouer du subconscient vers le champ conscient. Dans cet éclair de conscience, la véritable transformation commence.
À partir de ce moment, nous devons rechercher le meilleur endroit au sein de l'organisation par lequel l'IA entrera, le point de levier optimal, qui est défini comme le processus au sein de l'organisation qui a la meilleure relation entre le bénéfice potentiel et l'effort de mise en œuvre. . Et ici il faut s’arrêter à un point clé : un projet d’IA implique aujourd’hui une transformation culturelle. Les coûts n’impliquent donc pas seulement des coûts techniques mais aussi humains. L’IA n’est pas simplement une technologie parmi d’autres dans l’arsenal d’une organisation. Traité de cette façon, les résultats sont généralement des retards, de la frustration et des pertes financières. Remonter le moral pour un deuxième projet d’IA devient plus difficile et l’organisation prend de plus en plus de retard. Lors de l’évaluation des efforts, ce que nous appelons les sept vecteurs doivent être pris en compte dans une formation complète pour mettre en œuvre l’IA : éthique, gestion des attentes, RH, culture, sécurité et confidentialité, coûts et mise en œuvre.
Ce modèle implique une tension constante entre les vecteurs. Quelque chose de similaire à l'idée de la « feuille courte », seulement avec sept personnes qui tirent et tirent.
C’est à l’intersection des champs possibles de chacun de ces domaines qu’un projet d’IA peut prospérer au fil du temps.
Il est important de noter que dans ces sept domaines, la solution technique elle-même n'est pas trouvée, c'est-à-dire celle qui résout le problème en question dans l'ordinateur portable d'un développeur lors d'une démonstration. Les sept vecteurs entrent en jeu le jour où une organisation décide d'apporter cette solution technique sur le territoire, dans la rue, dans la production et entend l'y maintenir, en apportant de la valeur chaque jour, en s'améliorant, en s'étendant et en grandissant.
Lorsqu'un leader au sein d'une organisation est conscient de ces sept points, un autre mythe disparaît, celui de penser que l'IA peut s'acheter, autrement dit, qu'un agent externe peut aller élever l'organisation à un nouveau niveau d'efficacité et de productivité boostée par automatisation intelligente. Je tiens à être catégorique à ce stade : il n’existe pas de prix Nobel de mathématiques ni de prêtre de l’IA qui puisse y parvenir sans que toute l’équipe ne monte sur le bateau de la transformation.
Les vieux paradigmes doivent être libérés et pour cela la présence d'un leadership de changement interne qui jouit du respect, de la confiance et de la proximité des équipes est nécessaire.
C'est le profil de leadership qui, je pense, est lié à la formation de professionnels, dans le but de réaliser une gestion stratégique de l'intelligence artificielle et de l'automatisation des affaires, afin que toutes les organisations mettent en œuvre des projets d'IA qui ajoutent une valeur réelle et durable dans le temps.